TCL“出海”18载，中国大牌靠什么主导全球？

    此后，应对当地市场的多项措施被付诸实践。针对越南雷雨天气开发具备防雷功能的产品、设立 24 小时服务热线、在其他品牌彩电必须回店返修的情况下提供上门维修......一系列低姿态的亲民策略，很快帮助TCL在当地打开了局面。

    尤其是营销打法上，TCL转换成与国内一脉相承的“农村包围城市”战术，避开日韩品牌主宰的都市转而主攻不发达区域，随即在越南市场屡战屡胜。

    亏损 18 个月后，TCL彩电销售量逐步提升，两年后跃居市场第二，成为当地的知名品牌之一。

    随后，TCL进军印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，越南市场的一系列打法被娴熟复制，成效不俗。

    李东生写下一篇名为《屡败屡战，百折不挠》的文章表示祝贺。文中写道：

    我们要为胜利者喝彩，更要为失败者加油。我们提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神。

    差点成“先烈”

    越南的成功试水大大提升了李东生对国际化的信心，很快，他把目光放到了真正的主战场――欧美市场。

   2004 年 1 月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和和阿尔卡特手机业务。这是中国企业海外并购史上的开创性举措，规模之大，前所未有。

    汤姆逊是传统CRT（显像管）电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电。 2003 年度，汤姆逊亏损 17 亿元人民币，并且，身为世界五百强之一，汤姆逊的体量比TCL还要大。

    签字之前，李东生已经有两三个月没有睡好觉。此前，他数次飞赴欧洲考察谈判，一年内将航空公司普卡飞成钻石卡；他也曾寻求专业咨询机构意见，得到的判断是，此次收购成败几率各占五成。

    对于李东生而言，这场蛇吞象般的豪赌，风险有多大，诱惑就有多大。

    此役一成，TCL将跻身全球彩电行业三甲；更何况， 2004 年正值中法文化年，收购两家法国公司，也将成为中法友好交往的光辉业绩和永久见证。

    在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，数字低于预期。李东生意欲再做考虑，汤姆逊随即作出让步。几天谈判后，双方签订了协议。

    签约仪式上，李东生的背后，是出访法国的胡锦涛和法国总理拉法兰。

    这一年，李东生登上《财富》杂志封面，被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号；还被美国《时代》周刊和CNN评为“ 2004 年全球最具影响力的 25 名商界领袖”。

    大胆的海外并购鼓舞了观望中的其他中国企业。当年 7 月，上海汽车斥资5. 6 亿美元收购韩国双龙； 12 月，柳传志宣布联想以17. 5 亿美元收购IBM的PC业务。

    在中国入世的大背景下，中国企业对世界展开了更大想象。但是，对于李东生们来说，国际化带来的考验，才刚刚开始。

    并购伊始，李东生自信放话，要在 18 个月内扭亏为盈，完成“全球意义的重大挑战”。 18 个月，无疑是借鉴了越南突围战的时间周期。

    彼时汤姆逊拥有全球最多的彩电专利，以李东生的计划，是要以中国人的制造力与汤姆逊的品牌、技术、营销渠道叠加，尽快占领欧美主流市场，而后再挥师攻向平板电视。

    但，彩电行业以迅雷不及掩耳之势从CRT迅速转型到平板时代。汤姆逊原有的显像管技术，几乎一夜间完全丧失了价值，资产于是变成了负担。

    李东生看到了技术迭代的趋势，却没想到它会这么快到来。

（编辑：PHP编程网 - 金华站长网）

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